Het Engelse woord alignment gaat hierover. “Alignment” is er op gericht dat alle roeiers precies op hetzelfde moment hun roeispaan in het water steken en met dezelfde snelheid hun roeispaan door het water bewegen. “Alignment” betekent dat organisatieonderdelen samenwerken om hetzelfde eindresultaat te bereiken en elkaar versterken, in plaats van tegenwerken. Organisaties die deze kunst verstaan, schieten vooruit.

Het aardige van deze beeldspraak is dat iedereen begrijpt wat je bedoelt. Het betekent in de praktijk dat de richting duidelijk moet zijn, de ambitie moet gedeeld worden en men moet bereid zijn naar elkaar te kijken en te luisteren en daarbij bij te sturen.

Sociale media kunnen in hoge mate bijdragen aan “alignment”. Sociale media zorgen voor meer transparantie. Het wordt eenvoudiger te berijpen wat de richting is, welke ambitie er is, beter luisteren en kijken naar elkaar wordt bovendien ook een stuk eenvoudiger.

Alexander Crépin

De kans is echter groot dat men tegenwoordig bij collegae of op internet of in het eigen sociale netwerk te rade gaan. Waarom het wiel uitvinden als anderen je direct de weg kunnen wijzen of het antwoord paraat hebben.

Dit is goed, want de kennis in de hoofden van medewerkers zal tot leven komen in de interactie met anderen. Elkaar vragen stellen, ervaringen uitwisselen, verhalen vertellen. In dat soort dagelijkse processen krijgt wat in de hoofden zit vaak echt meerwaarde.

Dan kan er een beter beeld ontstaan van de potentie van de organisatie. Dan kan duidelijk worden of Lew Platt het bij het rechte eind heeft en de winstgevendheid op zijn minst zou verdubbelen. Hier ligt dus een mooie uitdaging voor sociale innovatie in het verschiet.

 
Kennis buiten de organisatie
Waarom geen gebuik maken van “collectieve intelligentie” van Dutta & Fraser en van het “cognitieve surplus” van Sharky, van “collaborative thinking” van Leadbeater of van de “the wisdom of crowds” van Surowiecki, of van de “global resources” van Prahalad?

In voorgaande blogs heb ik al verwezen naar een aantal van deze pleitbezorgers van samen werken en kennis delen om zaken sneller en beter voor elkaar te krijgen. Mede door hun publicaties lijkt dit gedachtegoed vaste voet te krijgen in organisaties. Er komen steeds meer voorbeelden die deze vorm van sociale innovatie illustreren.

 Een veel geciteerd voorbeeld is van Sharky die berekende dat er ongeveer 100.000.000 uren aan denk en schrijfwerk in Wikipedia zitten!! Probeer dat maar eens onder eigen regie te doen! Als je gebruik maakt van “het surplus” aan kennis in de samenleving, dan gaat er iets veranderen, dat is een ding dat zo langzamerhand zeker lijkt. Jeff Howe geeft hier een mooie samenvatting van het verschijnsel crowdsourcing.

Is het netwerk de oplossing voor alle vraagstukken?
Het besef dringt door dat de “buitenwereld” meer kan bijdragen dan menig een voor mogelijk hield.

Zullen/kunnen alle problemen in samenwerking met “de markt” opgelost kunnen worden? Zijn (professionele) outsiders de sleutel tot de beste en snelste oplossing? Zonder de voorstanders van een vrije markteconomie en van open innovatie te willen schofferen, is dat natuurlijk maar de vraag. Soms wel en soms niet is waarschijnlijk het “veilige” maar ook juiste antwoord. Buitenstaanders, netwerk relaties, kunnen in ieder geval inzichten of perspectieven aandragen of vragen stellen waar je zelf niet aan zou denken. Kijken door de bril van een buitenstaander kan waardevolle gezichtspunten opleveren. De interne specialist kan hier vervolgens weer op voort borduren. Er kan ook een dialoog ontstaan die uiteindelijk tot nieuwe inzichten leidt. Uiteindelijk is het de kunst ‘latente’ intelligentie van het netwerk van “buitenstaanders” op een voor beiden motiverende manier in output te vertalen.

Ik dacht recentelijk dat het IQ van een groep ongeveer equivalent zou zijn aan de helft van degene met het laagste IQ, Als je kijkt naar zaken zoals Wikipedia dan is deze zienswijze niet vol te houden. Inmiddels ben ik tot de overuiging gekomen dat met behulp van een beetje technologie en wat leiderschap dat het IQ van een groep ongeveer het dubbele kan zijn van de slimste uit de groep, aldus Andrew McAfee, Harvard Business School

Er is veel winst te behalen als men hier op een slimme manier mee om weet te gaan, als men sociaal weet te innoveren om het proces van informatieverwerking en kennisverwerving te vereenvoudigen en volledig te integreren in “het nieuwe werken”.

Ik vond deze illustraties die e.e.a. mooi in beeld brengt

Alexander Crépin

…. We zitten in een ingrijpende en onherroepelijke overgangssituatie - naar een kenniseconomie, met minder inwoners en meer ouderen, en oprakende grondstoffen. Dé uitdaging van nu is om een duurzaam Europees model te vinden voor toekomstige generaties. Er staat veel op het spel. We zitten in de grootste recessie sinds de jaren dertig. Als we nu zaaien, kunnen we straks oogsten. Maar als we nu de verkeerde keuzes maken - en ik ben bang dat we dat doen - heeft dat nog lang gevolgen. Europa heeft net als de Verenigde Staten een enorm herstelprogramma in het leven geroepen om de economie er weer bovenop te helpen. Maar anders dan de VS investeren we hier vooral in de oude economie… Terwijl we weten dat de fossiele brandstoffen opraken.’ …… De huidige crisis brengt fundamentele veranderingen in onze manier van leven met zich mee. Er gaan veel banen verloren en veel daarvan zullen nooit meer terugkomen - banen in de bouw, de auto-industrie of financiële dienstverlening …. In 2030 zullen er 20 miljoen mensen minder werken in de EU op een totaal van 223 miljoen. Dat zijn 20 miljoen minder belastingbetalers. Onze sociale voorzieningen zijn er niet op ingesteld dat zo’n groot deel niet werkt.  Ik voorzie een strijd tussen generaties. Want de oudere generatie verbruikt de fossiele brandstoffen én steekt zich in schulden die een jongere generatie moet aflossen.’ …..

Waar ik wel teleurgesteld over ben, is dat we veel preken over innovatie maar het niet doen. Innoveren gaat over mensen - niet over professoren die in commissies rapporten opstellen. Het gaat om zélf veranderen. Het is tot nu toe teveel een technocratisch proces geweest.’

Door dit soort inzichten serieus te nemen, kunnen we beter richting kiezen in deze lastige overgangsperiode. Het lastige zit hem er in dat er veel minder houvast is, dat men op zoek is en zelfs wat stuurloos. Conservatisme duikt dan op en vasthouden aan wat ooit houvast bood, heeft dan voor velen de voorkeur. Dat is nu net wat niet moet gebeuren. We moeten innoveren, sociaal en technologisch! De kansen liggen er vol op, maar de uitkomsten zijn niet altijd zeker. Dat is de realiteit van de overgang naar een nieuwe tijd. Niets is zeker behalve het vertrouwen in eigen kunnen.

Mensen zoals Ann geven een lange termijn visie.  Dat biedt in een overgangssituatie een prima kompas om op voor te bouwen en even los te komen van de “oude” kijk op zaken. Een visie op de toekomst is cruciaal, zeker voor HR. Ik zeg wel eens mensen zijn geen korte termijn zaak. Je kunt ze wel kort nodig hebben, maar dat is heel wat anders. 

Dat was het weer voor vandaag, ik wens iedereen een week met veel toekomst.

Alexander Crépin

1. Geen tijd

“Ik heb het al zo druk, als ik dit er ook nog allemaal bij moet gaan doen…”
“Ik heb er overdag geen tijd voor en ik ga echt niet ’s avonds ook nog achter de computer zitten.”

2. Informatie-overload

“Jeetje, heel interessant allemaal, maar hoe ga ik dat allemaal bijhouden?”

3. Geen ondersteuning op de werkplek

“Hartstikke leuk allemaal, maar dit kan op mijn werk echt allemaal niet hoor. Wij mogen niks downloaden en sommige sites zijn afgesloten.”

4. Geen mobiel internet

 “Zoiets als Twitter moet je toch op je telefoon doen? Nou, ik heb geen internet op mijn telefoon hoor.”
“Mijn baas gaat echt geen smartphone voor mij betalen.”

5. Privacy

“Ik heb er helemaal geen behoefte aan om de hele dag te laten weten wat ik aan het doen ben.”
“We hebben meegemaakt dat medewerkers die namens onze organisatie zich in een online discussie mengden, werden bedreigd.”

6. Opbrengsten zijn onduidelijk

“Mijn collega zit de hele dag te twitteren, maar ik zie ‘m niet werken.”

7. Onbeheersbaarheid

“Ik zit niet te wachten op allerlei ongenuanceerde reacties op een blogposting.”
“Wij willen een bepaalde boodschap overbrengen en willen dus toch de regie houden op de communicatie.”

8. Geen interesse of draagvlak bij het management

“Ik en een paar collega’s zijn wel enthousiast, maar onze directie is echt helemaal niet bezig met online.”
“Als we hier als organisatie iets mee willen gaan doen, dan moeten er eerst een paar fte’s bij komen.”

9. Onbekend maakt onbemind

“Op Twitter vertellen mensen dat ze koffie halen of naar de wc gaan. Dat vind ik volstrekt oninteressant.”

10. Geen Doel
“Je weet niet wat je met social media wilt bereiken, blijf er dan van af en doe het niet”

11. Alleen voor jongeren.

“Is er één die mijn vader bijvoorbeeld gebruikt. Hij vindt social media echt alleen iets voor jongeren, en is veel te oud om daar iets mee te kunnen doen.”

12. Verkeerde kanaalkeuze

“Veel bedrijven maken een account aan bij een social media kanaal, om maar actief te zijn. Maar waar is de doelgroep actief? ”

13. Niet voor zakelijk gebruik, kost te veel tijd
“Welke indruk maken wij op onze klanten als ze zien dat wij tijd hebben voor social media? Dat we niets beters te doen hebben?”

14. Slechts één soort contact
“Een groot bezwaar van social media sites (Facebook bijvoorbeeld) is dat je één groep vrienden hebt. Dat is onlogisch en onwenselijk. Tegen je studievrienden wil je bij wijze van spreken wel een vrouwonvriendelijke grap maken, maar niet tegen familie of collega’s.”

15. Meteen alles doen, hoe wil je dat doen?

“Veel bedrijven denken dat ze meteen Facebook, Linkedin, Twitter, Hyves, etc etc etc moeten gebruiken om hun producten te promoten”

16. Omdat niets heb om te vertellen.

“Wat moet ik dan gaan communiceren, waar gaat dat dan over?”

17. Omdat de concurrent ook ‘iets met social doet’.

“Meedoen is belangrijker dan niets doen”

18. Omdat mijn concurrenten dan zien wie mijn klanten zijn

“Transparantie is mooi, maar we moeten niet overdrijven, de deur openzetten levert alleen maar ellende op”

19. Omdat niet iedereen hier goed mee om kan gaan

“Amateurs richten te vaak schade aan en de kosten hiervan wegen niet op tegen de voordelen”

Klik hier voor om de hele discussie te lezen.

Vanzelfsprekend ben ik zeer benieuwd naar aanvullingen en de argumenten.

Alexander Crépin

We bevinden ons in de transitie naar een nieuwe tijd. De relatie tussen ondernemerschap en duurzaamheid  ontwikkelt zich snel. Inspelen op deze veranderende context biedt allerlei mooie kansen.

In de woorden van Paul Cescau, oud-CEO Unilever:  …… “You can’t ignore the impact your company has on the community & the environment. CEO’s used to frame thoughts like these in the context of moral responsibility, but now, it’s also about growth and innovation. In the future, it will be the only way we do business”……. 

Kansen benutten:  kwestie van doen en leren

De kansen benutten verlangt dat men binnen de gehele organisatie vertrouwd moeten raken met de dynamiek van “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen”. MVO, hoe doe je dat? Hoe zet je stappen naar een cultuur waarbij het niet alleen draait om de profit, maar ook om planet & people? Welke balans moet/kan er zijn?

Praten alleen volstaat niet, dat is genoegzaam bekend. Veel belangrijker is het om samen praktijkervaring op te doen! Werken aan concrete projecten. Actief invulling geven aan de uitdagingen van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, is de te volgen weg.

 Challenge Based Learning. 

Oppakken van concrete uitdagingen, groot of klein, biedt een unieke mogelijkheid op realisatie van Win-Win-Win. Winst op het gebied van opbouwen van kennis en ervaring met maatschappelijk verantwoord ondernemen, winst in persoonlijke en professionele ontwikkeling en maatschappelijke winst.

Zo is een van de vele MVO uitdagingen het verminderen van de “ecologische voetafdruk”. Dit kan bijvoorbeeld door het terugbrengen van verbruik van fossiele brandstoffen. Dat is in deze tijden waarin kostenreducties belangrijk zijn, zeer interessant om mee aan de slag te gaan. WIn-Win-Win!

Uiteindelijk wordt door het aanpakken van MVO uitdagingen zichtbaar dat er op meerdere terreinen winst te behalen is, ook voor stakeholders én shareholders.

Wij zijn Koel en Crepin inHR hebben de handen ineen geslagen

Doelstelling van deze samenwerking is om ondernemingen concrete stappen te laten zetten naar een duurzame, renderende en maatschappelijk verantwoorde manier van werken.

In onze unieke Challenge Based Learning aanpak worden een of meerdere trajecten uitgezet om uw medewerkers vertrouwd te maken met de vele kanten en kansen van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Met deze actieve aanpak zet u directe stappen naar duurzame (gedrags)verandering. U legt een stevige basis om de kansen die de nieuwe tijd van People, Planet & Profit biedt, beter te begrijpen en te benutten.

Meer weten? Bel mij gerust : + 31 (o)653 641 905

Alexander Crépin

Er zijn ook mensen die de waarde van de oude en vertrouwde uitgangspunten hoger inschatten. Kijk maar eens naar dit pleidooi om sociale media buiten de organisatie te houden.

Klik hier om eerste film te starten

Ook nog maar even iemand aan het woord die mijn visie ondersteunt, Web Strategist Jeremiah Owyang.

Klik hier om tweede film te starten

Zakelijk en privé zijn steeds moeilijker te scheiden, technologie zal daar voor zorgen. Naar mate mensen hier gemak van ervaren zullen ze het privé gaan gebruiken en zal het ook in het werk integreren. Dat is precies wat we nu al zien gebeuren. Zoals ik al eerder in een van mijn blogs stelde, de ontwikkeling is bottum up en dat type is lastig te stoppen. Dus “If you can’t beat them join them”, maar wel met verstand. Want de 10 argumenten tegen sociale media in het werk stellen wel een aantal zaken aan de orde die aandacht vragen en waarop organisaties zelf, met alle betrokkenen een antwoord op zullen moeten vinden.

Alexander Crépin

In het licht hiervan is het niet vreemd dat “online citizens” er voor kiezen om kennis ook bij anderen te zoeken, want het vergroot de kans dat je zelf zinvolle input krijgt of aan goede nieuwe ideeën wordt geholpen waarmee je sier kunt maken. Hetzelfde geldt voor delen van de eigen kennis, van de feedback van anderen wordt je wijzer. Een blog schrijven, bijdragen aan een Wiki, anderen attenderen op nieuwe inzichten is leuker dan zaken voor jezelf te houden. Ergens aan bijdragen appelleert aan een verantwoordelijkheidsgevoel en het werkt verbindend. Wat is er meer strelend voor je ego dan om hulp gevraagd te worden.

Soms is vernieuwen ook een kwestie van luisteren naar elkaar, is de stelling van Barbara Corcoran.

Samen werken de nieuwe maatstaf

Ik herinner nog even aan een van mijn vorige blogs waarin ik refereerde aan John Chambers de CEO van Cisco: ……… Er vind een aardverschuiving plaats van “command & control” naar daadwerkelijk samen werken en teamwork……. In de besluitvorming geldt het model van samenwerking, maar in de uitvoering is sprake van een “ouderwets strakke executie. Als het besluit is genomen, dan komt het op excellente executie aan. Dan is er geen keuze, geen vrijblijvendheid!……………..

Voor de 2.0 medewerkers is samen werken vanzelfsprekend concludeert IBM. Niet wat je kent, maar wie je kent en hoe je deelgenoot kunt worden van de expertise van de “anderen”, daar draait het om.

De klassieke mindset ‘kennis is macht’ staat behoorlijk onder druk, omdat in een samenleving met “informatie(ver)werkers” andere principes gelden.

Dat neemt niet weg dat specialisten ook nodig zijn. Werken met kennis van zaken is vaak efficiënter en is bovendien van belang bij het overbrengen van expertise op anderen. John Chambers van Cisco wijst er op dat in deze tijd “operational excellence” nog steeds zeer belangrijk is.

Het is alleen de vraag wat in een moderne setting efficiënt is en wat er verstaan wordt onder operational excellence? Het gaat er om alle antwoorden te kunnen blijven geven, in continu veranderende omstandigheden, in een concurrerende wereld, waarin maatwerk steeds meer aan de orde is, waarin duurzaamheid aantoonbaar moet zijn, waarin talent schaars is etc. etc. Het is twijfelachtig of je dat alleen met de “eigen specialisten” zal lukken. Je zult moeten samenwerken.

Alexander Crépin

Specialisatie, opdelen van werkprocessen in specialistische werkzaamheden ligt ten grondslag aan functionele inrichting van organisaties. Degenen die over informatie/kennis beschikken ontlenen daar hun positie aan, het geeft hen status en macht. De “wij & zij” cultuur, het over de muur gooien en zoek het maar uit attitude, vindt hierin m.i. mede haar oorsprong. In deze verouderde Tayloristische opzet functioneert een deel van het management als een doorgeefluik, als een soort relais: menselijke versterkers van allerlei signalen. Informeren van betrokkenen zodat ze het opgedragen werk kunnen uitvoeren. Dit noemen we dan: de communicatie verantwoordelijkheid van de manager.

Veel kennis ging / gaat verloren

Traditionele organisaties zijn ingericht om waarde te creëren met “eigen” medewerkers. Van hun kwaliteit/kennis wordt vaak maar beperkt gebruik gemaakt. Er is veel onbenut talent. In een verouderde kijk op zaken was het niet efficiënt om mensen in te schakelen die geen vakmatige inbreng kunnen leveren, die geen materie deskundigheid hebben. De hokjesgeest nodigde niet uit om mee te denken over problemen van “anderen”.

The person who figures out how to harness the collective genius of his or her organization is going to blow the competition away. (Walter Wriston voormalig CEO Citicorp) 

Lew Platt voormalig CEO van Hewlett-Packard verwoordde deze kapitaal verspilling ooit zo:

“If HP knew what HP knows, we would be three times as profitable”

Deze uitspraak illustreert mooi dat men eigenlijk maar weinig weet van wat medewerkers weten en te bieden kunnen hebben. Ben je in staat deze “stilzwijgende of impliciete” kennis te ontsluiten voor iedereen, weet je daar gedeelde kennis of zelfs tot expliciete kennis van te maken, dan doe je goede zaken. Samenbrengen van impliciete kennis is namelijk een prima manier om tot nieuwe inzichten, oplossingen, ideeën te komen.

Waarde creatie door informatie verwerking

Tegenwoordig komt in veel bedrijven waarde creatie als volgt tot stand:

Werken betekent in essentie samen werken aan het oplossen van vragen en problemen. Daartoe worden informatie en informatiebronnen gezocht en uitgewisseld. Situaties en informatie worden geanalyseerd en beoordeeld om tot een oplossing te komen. Daarbij wordt al dan niet een appel gedaan op de expertise van directe of indirecte collega’s, van ex-collega’s, partners, leveranciers, klanten, opdrachtgevers, overheden en instanties. Organisaties zijn idealiter zo ingericht dat ze dit proces van informatieverwerking zo veel mogelijk ondersteunen. Het gaat er daarbij om individuen en groepen in staat te stellen om sneller en gemakkelijk door het proces van informatieverwerking en kennisverwerving te gaan.

In deze context hanteer ik liever de termen “informatie(ver)werkers en (kennis)specialisten” dan “kenniswerkers”. Die benamingen doen meer recht aan waar het in moderne organisaties om draait, maar dit terzijde. Voor de informatie(ver)werkers is toegang verkrijgen tot en het omgaan met en verwerken van (grote hoeveelheden) informatie een essentiële competentie.

Alexander Crépin

Lerend vermogen

Dit uit zich onder meer in:

- Beschikken over gezonde dosis nieuwsgierigheid voor externe en interne ontwikkelingen

- Vermogen om vanuit nieuwe/andere invalshoeken naar zaken te kijken

- Luisteren, lezen, reflecteren, in de spiegel kijken

- Wil en inzet hebben om te verbeteren, focus

- Bereidheid nieuwe wegen te betreden en risico op fouten te lopen

- Open staan voor en zoeken naar nieuwe mogelijkheden en kansen om te ontwikkelen

- Creëren van eigen leeromgeving, eigen leernetwerk

- Feedback zoeken en hier gebruik van maken

- Open staan voor kritiek

- Leren van fouten

- Interesse in wat mensen motiveert en hoe dit kan bijdragen aan ontwikkeling van employability

- inzicht in wijze waarop mensen leren

- Inzicht in hoe in leerprocessen ondersteund kan worden

Rosabeth Moss Kantor over doet een mooie uitspraak over een lerende attitude: “Leaders are more powerful role models when they learn than when they teach”

Dat brengt mij bij Gary Hamel. Zijn recente boek “the future of management“, kreeg de Nederlandse titel: “het einde van management zoals wij kennen”. Hierin stelt hij dat de focus van het management op controle en efficiëntie vervangen moet worden door management op basis van vertrouwen, open informatiedeling en ruimte voor experimenteren en creativiteit, Deze nieuwe stijl van management veel beter past bij onze kenniseconomie.

Het gaat om benutten van de kansen van diversiteit, actief experimenteren mogelijk maken, depolitisering van besluitvorming, de wijsheid van de massa/markten benutten, decentraal leiderschap en rekenschap van de top aan de eerste lijn. Wat betekent dit: vernieuwing, evolutie, revolutie? In ieder geval voor velen een flinke stap die de nodige introspectie verlangen zal om tot keuzes te komen en er in mee te gaan.

Met verdieping een meer open kijk op zaken

Dat maakt de stap naar Otto Scharmer wat makkelijker. Hij krijgt met zijn theorie U veel aandacht. Op basis van onderzoek toont hij m.i. aan dat introspectie, verdieping een belangrijk vertrekpunt is voor succesvol leiderschap. Het draagt naar mijn idee in ieder geval bij wat in de Web 2.0 een essentiële kwaliteit is: authenticiteit.

De ‘U’ kort toegelichtAan de linkerzijde naar beneden:- Luisteren naar jezelf & Luisteren naar elkaar- Andere manier van kijken- Vooronderstellingen opzij zetten - Het grote geheel gaan zien Op de bodem van de U: - Contact maken met je innerlijke kennisbron, je “buikgevoel” - Presencing, vrij van vooronderstellingen, vanuit het nu openstellen Aan de rechterzijde weer omhoog: - Overgaan tot concreet vormgeven - Nieuw gedrag en oplossingen invoeren

Doorlopen van het “U proces” helpt om vrij van vooronderstellingen, om vanuit het nu met een “open mindset” aan de slag te gaan. Dat is belangrijk, want volgens de collega van Schermer, Peter Senge, is een van de oorzaken van het mislukken om nieuwe inzichten in te voeren gelegen in het spanningsveld of conflict dat er vaak is met de beelden die mensen hebben van hoe de wereld in elkaar steekt.

Het U proces draagt er aan bij om gemakkelijker effectief in te spelen op de situaties en vraagstukken die zich aandienen. Er komt een veel grotere (groei- en ontwikkelings) potentie beschikbaar. Veranderingen zullen meer “als vanzelf” gaan, dan wanneer je onbewust vanuit automatisch ingesleten patronen handelt. Kortom (veel?) werk voor coaches, trainers en therapeuten.

Een leven zonder reflectie is het niet waard geleefd te worden (Socrates)

Inzicht geeft kracht. In een zeer persoonlijke lezing vertelde Steve Jobs in 2005 aan Stanford University 3 ervaringen die bij nader inzien zijn leven en zijn succes bepaalden. Een van zijn conclusies: “love what you do.” Heb je het nog niet gevonden, ga niet bij de pakken neerzitten, blijf zoeken, het is er! Zoals het met alle zaken van liefde gaat, je weet het wanneer je het gevonden hebt……… In lijn hiermee de lezing van Randy Pausch.

Management wijsheid of de queste naar ……….

Ik laat het hier bij want over de rol, de kwaliteiten en de “maakbaarheid” van succesvolle leiders is al heel veel gezegd en geschreven. Vele wetenschappers uit allerlei disciplines zullen er ook nog jaren mee vooruit kunnen en ons hopelijk verrijken met nieuwe inzichten.

Ik hoop in ieder geval een aantal punten aan gereikt te hebben die passen bij mijn verkenning of we in een transitieperiode zitten ja of neen?  De lezer uit de genoemde voorbeelden zijn eigen conclusies trekken en bepalen welke accenten in de eigen organisatie gelegd zouden moeten worden en wat de implicaties daarvan zijn.

Alexander Crépin

Nieuwe tijd, nieuw leiderschap?

Bij de nieuwe tijd hoort een ander leiderschap.  Een aantal blogs geleden besteedde ik daar al aandacht aan. Een van de grote veranderingen die ik waarneem is de toenemende vervaging van de grenzen van organisaties. Stakeholders krijgen steeds meer toegang, kunnen meer en meer betrokken raken bij organisaties. Degenen die in dit speelveld een leiderschapsrol op zich nemen, moeten bovenal “echt” of authentiek zijn. Ex succesvol CEO en thans Harvard hoogleraar Bill George schreef er een lezenswaardig boek over, dat de Nederlandse titel meekreeg “vaar je eigen koers”.  Hierin doet hij verslag van een uitgebreid onderzoek naar authentiek leiderschap. Een paar aardige bevindingen van hem:

Het model voor de ideale leider bestaat niet. Niet verwonderlijk want bij authenticiteit past niet dat je een ander gaat imiteren, dat zouden karikaturen zijn. …….  Bovendien blijkt keer op keer dat leiders die het verschil maken dit juist kunnen doen omdat ze hun eigen koers kunnen en durven te varen………  Als je een geslaagd leider wilt zijn, moet je je bewust ontwikkelen en trouw blijven aan je eigen levensverhaal. …… Authentieke leiders zijn niet volmaakt. Integendeel. Alle leiders hebben zwakke punten en allemaal zijn ze menselijk en maken ze fouten. Maar door de tekortkomingen te erkennen en hun fouten toe te geven maken ze contact met mensen en empoweren hen. ……

Het boek lezen is een ding, ik geef eigenlijk de voorkeur aan het volgen van een lezing, binnen een uur heb je de boodschap. Op Youtube zijn verschillende lezingen van Bill te vinden. Ik koos er een uit de voortreffelijke serie Leading @ Google. 

Klik hier om de lezing te starten

Veel plezier bij het luisteren naar deze boeiende voordracht.

Alexander Crépin