“Bit by bit, everything that can be digitized will be digitized, making intellectual property ever easier to copy and ever harder to sell for more than a nominal price. And we’ll have to find business and economic models that take this reality into account. It won’t all happen immediately.  But in the long run, we are all the Grateful Dead.”

Paul Krugman, “Bits, Bands and Books,” NYTimes, June 2008

In het het laatste zinnetje zit met name de provocatie. De geschiedenis leert dat tijdperken eindigen, net zoals de natuur ons leert dat na de winter de lente komt. Ik heb deze quote  overgenomen, omdat deze naar mijn idee heel aardig weergeeft in welke richting het huidige informatie tijdperk zich ontwikkelt. Het is een (r)evolutie en het facinerende van de mens is dat wij ons  (kunnen) aanpassen. Er zullen inderdaad nieuwe vormen ontstaan. Het leukste is daarbij naar mijn idee mee te doen en niet toe te kijken. Je nek uitsteken. Verandere de wereld begin bij jezelf. Zo is het en zal het altijd blijven!

Alexander Crepin

…… managen is niet zo moeilijk. Het is een beetje koffiedrinken, rondwandelen en de mensen inspireren. Iedere goede huisvader of -moeder met kinderen kan dat…… aldus Matthieu Weggeman

Wat “Nieuwe leiders” doen

Op zoek naar factoren waarin het nieuwe werken tot uitdrukking komt is het leuk om kennis te nemen van de wijze waarop sommige leiders / managers die nu al gekozen hebben voor “het nieuwe werken”. De directeuren van FiNext, Wijnstra en Heuvelman kwamen hun agenda’s analyserend, tot de volgende zeven rollen:

• fortbewaker (regelwerk doen om de medewerkers uit de wind te houden),
• beul (medewerkers aanspreken op slordigheden),
• vereenvoudiger (vragen of het ook op een A4′tje kan),
• onruststoker (voorkomen dat medewerkers achterover leunen),
• plaatjesmaker (gemeenschappelijke beelden creëren),
• verbinder (teams laten samenwerken)
• ceremoniemeester (het bedrijf representeren).

  24 uur per dag, 7 dagen per week

  (meer…)

Lost laten van oude inzichten is een van de moeilijkste stappen om te kunnen vernieuwen. Dat wil overigens niet zeggen dat oude inzichten zondermeer afgedankt moeten worden. Bekend is de uitspraak dat er zonder de inzichten uit het verleden geen zicht op de toekomst zal zijn. Bij deze een aantal citaten die er nog maar eens op wijzen dat het belangrijk is om niet vast te roesten in je in het verleden opgebouwde inzichten. Makkelijker gezegd dan gedaan, maar de moeite waard om je bewust van te zijn in de zich snel ontwikkelende wereld van sociale media.

`The difficulty lies, not in new ideas, but in escaping from the old ones, which ramify, for those brought up as most of have been, into the corners of our minds.” — John Maynard Keynes

`The most important lessons lay not in what I needed to learn, but in what I first needed to unlearn.` Jim Collins

`You can teach a student a lesson for a day; but if you can teach him to learn by creating curiosity, he will continue the learning process as long as he lives” ~Clay P. Bedford

`I am always ready to learn although I do not always like being taught.” ~Winston Churchill

“Anyone who stops learning is old, whether at twenty or eighty.” Henry Ford

`It is not hard to learn more. What is hard is to unlearn when you discover yourself wrong.” ~Martin H. Fischer

Ik ben benieuwd naar aanvullende wijsheden.

Alexander Crepin

Dit is de intrigrerende titel van een recent blog op Changeboard.  De lezers van deze blog zullen mijn mening wel weten. Niettemin leek het mij aardig om een aantal passages uit dit artikel over te nemen.

Networking

In deze blog heb ik al eerder geschreven over de opkomst van een aantal industriële grootmachten. De afgelopen week werd in Kopenhagen maar al te duidelijk dat het westen waarin wij leven niet meer alleen aan de touwtjes trekt. Wij kunnen niet meer zoals in het verleden vaak wel het geval was, de rest van wereld op basis van onze rijkdom voorschrijven hoe er gehandeld moet worden. Dat zal niet alleen gelden op politiek, maar ook op economisch gebied. Westerse ondernemingen zullen meer en meer innovatief te werk moeten gaan om concurrerend te blijven. Innoveren is noodzakelijk ook, of juist, in de wijze waarop wij arbeid organiseren. Vandaag las ik deze blog over een recent bezoek aan China en ik denk dat het de moeite waard is om er kennis van te nemen.

Will China 2.0 Out-Innovate Your Company?  by Rowan Gibson

(meer…)

Ed Lawler is een interessante wetenschapper. Jaren geleden wist hij mijn aandacht al te trekken met de uitspraak dat binnen 10 jaar HR onder de verantwoordelijkheid van IT managers zou kunnen komen te vallen als HR de aandacht niet zou verleggen van beheersmatige activiteiten naar actieve ondersteuning van managers bij het realiseren van doelstellingen.

Via twitter werd ik geattendeerd op een interview met hem over de noodzaak van een management model, management 3.0.  Een aantal citaten uit het interview die mij aanspreken:

Fundamentally, we need to think of a whole new approach to managing complex, large organizations. We certainly have the “command and control” era, which started way back with scientific management, and progressed over decades, really, to greater and greater levels of sophistication and expertise in how to make it run. That seemed to fit a certain kind of production-driven economy. Clearly, starting in the 1950s, we began to say it has its limits, we have to use our workers differently, our employees differently, and I think that generated Management 2.0, which was around employee involvement, participation and moving more knowledge and information and power downward in the organization so people could add more value. And I think generally, it did impact the way most corporations operate.

(meer…)

Er zijn sterke aanwijzingen en voorbeelden dat we het informatietijdperk betreden. Deze verandering komt mede voort uit technologische vooruitgang. Die stopt niet! Ontkennen heeft geen zin.

Vanuit “de top” is het de uitdaging om de organisatiestructuur c.q. het bedrijfsmodel op een of andere manier aan te laten sluiten op de ontwikkelingen. Het gaat er om de kansen te zien en de bedreigingen in kansen om te zetten. Zo ontstaan er her en der nieuwe business- en organisatiemodellen waarin verbinden, samen werken, delen, bewegen en vertrouwen belangrijke elementen zijn.

Organisaties doen ervaring op, al dan niet in proeftuinen, met “nieuw werken”. Degenen die slim organiseren hebben daar voordeel bij. Wat je doet of maakt is tegenwoordig bijna altijd te kopiëren. Maar hoe je “het doet”, dat is een stuk lastiger te imiteren. Succes draaide, maar draait in de toekomst met name om hoe je organiseert. Zoals Seth Godin het ooit verwoordde: Goede recepten vind je overal, maar dat betekent nog niet dat je overal goed en lekker kunt eten!

Hoe = maatwerk

(meer…)

We weten dat technologie pas echt betekenis krijgt op het moment dat mensen het gaan gebruiken. Wat we nu zien is dat dit op allerlei niveaus gebeurt. De ICT technologie staat meer en meer in dienst van een ieder, hoog en laag in de organisatie, maar bovenal daarbuiten. Men ontdekt steeds vaker de mogelijkheden om via ICT zowel zakelijk als privé zaken slimmer/sneller aan te pakken.

In 2005 geeft Howard Rheingold een lezing: Way-new collaboration waarin hij een beeld schetst van de ontwikkeling van (online) samenwerking. Hij laat zien dat met name (actie)groepen via moderne communicatiemiddelen zoals mobiele telefoon en internet binnen no time grote aantallen mensen weten te mobiliseren. De lezing institutions vs.collaboration van Clay Shirky uit 2005 geeft eveneens een illustratie van hoe er tegenwoordig samengewerkt wordt en er zonder de traditionele structuren zeer snel resultaten bereikt worden.

Veranderen vanuit de basis, van onderop en buitenaf

Zoals ik in mijn blog over sociale media al heb geschetst is er sprake van een ontwikkeling vanuit de “online citizens”, van “onderop en buitenaf”. De manier van werken verandert door inbreng vanuit de werkvloer en vanuit de directe omgeving van de organisatie, vanuit leveranciers, klanten, partners e.d. Hier is ook heel veel kennis van zaken is. James Surowiecki introduceert de “wisdom of crowds” Hij propageert dat, onder de juiste omstandigheden, grote groepen mensen (de massa/menigte) wijzer zijn dan de slimste individuen. De massa is beter in het geven van het juiste antwoord, in het oplossen van problemen, zelfs in het voorspellen van de toekomst.

Clive Shirky spreekt over het cognitieve surplus van de online gemeenschap en het lijkt aannemelijk dat zoiets ook in en rond organisaties bestaat. Het gaat om collaborative creativity volgens Charles Leadbeater. Hij is een optimistische trendwatcher en voorziet een wereld waarin ‘we think’ de nieuwe organisatiestructuur is. Groepen van gemotiveerde, hardwerkende mensen kunnen meer bereiken en komen tot betere oplossingen dan een sterk geregisseerde kudde werknemers onder strikt management. Waar Descartes nog eenzaam op een metafysisch nulpunt verkeerde toen hij concludeerde dat niks zeker is, behalve ‘ik denk dus ik ben’, komen doorbraken volgens Leadbeater tegenwoordig juist door collaboratie. Linux, Wikipedia en Pro-am-astronomen zijn vaak door hem aangehaalde voorbeelden die aangeven hoe mensen zichzelf kunnen organiseren. Web 2.0 / Sociale media hebben de machtsverhoudingen gewijzigd. Iedereen kan een site maken en als die goed in elkaar zit en waarde toevoegt, dan komen mensen en als het bevalt komen ze terug. Het is niet langer nodig een formele organisatie op te zetten om doelstellingen te kunnen bereiken.

 De kennis zit niet alleen (meer?) in de top

Het is geen vreemde ontwikkeling wanneer je bedenkt dat alles steeds complexer wordt. Veel vraagstukken zijn niet meer “van bovenaf” op te lossen. Dat moet wel met actieve inbreng “van onderaf”, door degenen die weten waar het om draait. Zo bezien zijn sociale media “een geschenk uit de hemel” omdat ze slimmer (samen) werken op alle niveaus faciliteren en bevorderen.

Alexander Crépin

Moet alles en iedereen ook zichtbaar zijn?

Since most twentieth century organizations were founded on principles that emphasize standardization, routinization and repetitive production, “difference” was interpreted as a problem. This mindset extended into corporate culture. Great emphasis began to be placed on creating a high performance workforce through a “strong culture.” In practice, this amounted to conformity - i.e. on shaping collective thought, perception, attitude and behavior along relatively narrow lines believed by leadership to foster sustained performance excellence (founded on routinized, repetitive behavior - i.e. strategy execution).

(meer…)

In een recent rapport van AT&T staat te lezen “Online trends such as social networking will eventually lead to new business & organisation models and new product and service delivery. Over the next five years the way products and services are sold in many industries will be vastly different to how it is done today.” In het licht van mijn eerdere blogs uit deze serie zal het niet verbazen dat ik deze passage heb overgenomen als opening voor deze blog.

 Traditionele organisaties hebben veelal hiërarchische structuren

In veel organisaties zien we een functionele structuur met opsplitsing in disciplines zoals Finance, Sales, Marketing, HRM, Logistiek, Facilities, Productie, Legal, ICT etc. etc.> In tal van organisaties is men tot de conclusie gekomen dat het zinvol kan zijn om bepaalde onderdelen niet meer zelf te doen. Geheel of gedeeltelijk uitbesteden aan externe specialisten leidt tot betere resultaten. Dit biedt het bekende beeld van organisaties met een vaste kern van cultuur- en kennisdragers. Daar omheen opereert een semi permanente populatie en daarbuiten een flex-schil en outsourcing partnerships, met strategische en ad hoc allianties.

Het representeert in essentie een Tayloriaanse manier van werken.  (meer…)