Ik heb een poging gedaan om een vertaalslag te maken van de verschillende ontwikkelingen waarover ik in deze blog schrijf naar HRD, naar talent development.

Hierbij de presentatie vanaf slideshare, een van mijn persoonlijke leeromgevingen.

Op Youtube vond ik een korte clip die m.i. mooi op deze presentatie aansluit.

Alexander Crepin

Ed Lawler is een interessante wetenschapper. Jaren geleden wist hij mijn aandacht al te trekken met de uitspraak dat binnen 10 jaar HR onder de verantwoordelijkheid van IT managers zou kunnen komen te vallen als HR de aandacht niet zou verleggen van beheersmatige activiteiten naar actieve ondersteuning van managers bij het realiseren van doelstellingen.

Via twitter werd ik geattendeerd op een interview met hem over de noodzaak van een management model, management 3.0.  Een aantal citaten uit het interview die mij aanspreken:

Fundamentally, we need to think of a whole new approach to managing complex, large organizations. We certainly have the “command and control” era, which started way back with scientific management, and progressed over decades, really, to greater and greater levels of sophistication and expertise in how to make it run. That seemed to fit a certain kind of production-driven economy. Clearly, starting in the 1950s, we began to say it has its limits, we have to use our workers differently, our employees differently, and I think that generated Management 2.0, which was around employee involvement, participation and moving more knowledge and information and power downward in the organization so people could add more value. And I think generally, it did impact the way most corporations operate.

(meer…)

Boeing

Boeing heeft bij het ontwerp van een nieuw type vliegtuig de traditionele manier van werken losgelaten. Dat had betekend dat ze ca 30.000 pagina’s met specs opgesteld zouden hebben en vervolgens met allerlei leveranciers daarover in onderhandeling zijn getreden.

Nu starten Boeing en haar leveranciers het ontwerp van een nieuw vliegtuig in gezamenlijk overleg van nul: leveranciers krijgen heel wat kansen om hun gespecialiseerde kennis in te brengen. De partner-leveranciers leveren grote subentiteiten volledig afgewerkt af aan de assemblagelijn. De integratie ervan neemt nog slechts drie dagen in beslag. Dit is een van de voorbeelden van Don Tapscott uit zijn boek Wikinomics. Kerngedachte van het boek is dat de omgeving van een onderneming veel meer weet en kan dan diezelfde onderneming zelf. Ondernemingen creëren pas echt rijkdom wanneer zij technologie combineren met nieuwe manieren van zakendoen.  

Patagonia

Patagonia maakt outdoor-kleding en -spullen. Het bedrijf is uitgegroeid van een man die parttime bergbeklimmingsuitrustingen maakte om zijn klimavonturen te bekostigen, tot een bedrijf van 200 miljoen dollar. Als je Patagonia bezoekt in Zuid-Californië, dat vlakbij zee ligt, liggen er ook rijen surfplanken in de gangen. Oprichter Yvon Chouinard, een man voor wie ICT abacadabra is, legt in zijn boek uit: Ik ben dan wel zakenman geworden, maar ik pak de dingen op mijn eigen manier aan. Ik ben eigenwijs en schaf een heleboel bureaucratie af. Bij ons vervaagt het onderscheid tussen werk en spel.

Ons beleid heet “Laat Mijn Mensen Gaan Surfen” Dit houdt in dat je kunt gaan surfen als de omstandigheden daarvoor goed zijn. Op elk moment van de dag mag je er tussenuit om te gaan surfen.

(meer…)

Er zijn sterke aanwijzingen en voorbeelden dat we het informatietijdperk betreden. Deze verandering komt mede voort uit technologische vooruitgang. Die stopt niet! Ontkennen heeft geen zin.

Vanuit “de top” is het de uitdaging om de organisatiestructuur c.q. het bedrijfsmodel op een of andere manier aan te laten sluiten op de ontwikkelingen. Het gaat er om de kansen te zien en de bedreigingen in kansen om te zetten. Zo ontstaan er her en der nieuwe business- en organisatiemodellen waarin verbinden, samen werken, delen, bewegen en vertrouwen belangrijke elementen zijn.

Organisaties doen ervaring op, al dan niet in proeftuinen, met “nieuw werken”. Degenen die slim organiseren hebben daar voordeel bij. Wat je doet of maakt is tegenwoordig bijna altijd te kopiëren. Maar hoe je “het doet”, dat is een stuk lastiger te imiteren. Succes draaide, maar draait in de toekomst met name om hoe je organiseert. Zoals Seth Godin het ooit verwoordde: Goede recepten vind je overal, maar dat betekent nog niet dat je overal goed en lekker kunt eten!

Hoe = maatwerk

(meer…)

We weten dat technologie pas echt betekenis krijgt op het moment dat mensen het gaan gebruiken. Wat we nu zien is dat dit op allerlei niveaus gebeurt. De ICT technologie staat meer en meer in dienst van een ieder, hoog en laag in de organisatie, maar bovenal daarbuiten. Men ontdekt steeds vaker de mogelijkheden om via ICT zowel zakelijk als privé zaken slimmer/sneller aan te pakken.

In 2005 geeft Howard Rheingold een lezing: Way-new collaboration waarin hij een beeld schetst van de ontwikkeling van (online) samenwerking. Hij laat zien dat met name (actie)groepen via moderne communicatiemiddelen zoals mobiele telefoon en internet binnen no time grote aantallen mensen weten te mobiliseren. De lezing institutions vs.collaboration van Clay Shirky uit 2005 geeft eveneens een illustratie van hoe er tegenwoordig samengewerkt wordt en er zonder de traditionele structuren zeer snel resultaten bereikt worden.

Veranderen vanuit de basis, van onderop en buitenaf

Zoals ik in mijn blog over sociale media al heb geschetst is er sprake van een ontwikkeling vanuit de “online citizens”, van “onderop en buitenaf”. De manier van werken verandert door inbreng vanuit de werkvloer en vanuit de directe omgeving van de organisatie, vanuit leveranciers, klanten, partners e.d. Hier is ook heel veel kennis van zaken is. James Surowiecki introduceert de “wisdom of crowds” Hij propageert dat, onder de juiste omstandigheden, grote groepen mensen (de massa/menigte) wijzer zijn dan de slimste individuen. De massa is beter in het geven van het juiste antwoord, in het oplossen van problemen, zelfs in het voorspellen van de toekomst.

Clive Shirky spreekt over het cognitieve surplus van de online gemeenschap en het lijkt aannemelijk dat zoiets ook in en rond organisaties bestaat. Het gaat om collaborative creativity volgens Charles Leadbeater. Hij is een optimistische trendwatcher en voorziet een wereld waarin ‘we think’ de nieuwe organisatiestructuur is. Groepen van gemotiveerde, hardwerkende mensen kunnen meer bereiken en komen tot betere oplossingen dan een sterk geregisseerde kudde werknemers onder strikt management. Waar Descartes nog eenzaam op een metafysisch nulpunt verkeerde toen hij concludeerde dat niks zeker is, behalve ‘ik denk dus ik ben’, komen doorbraken volgens Leadbeater tegenwoordig juist door collaboratie. Linux, Wikipedia en Pro-am-astronomen zijn vaak door hem aangehaalde voorbeelden die aangeven hoe mensen zichzelf kunnen organiseren. Web 2.0 / Sociale media hebben de machtsverhoudingen gewijzigd. Iedereen kan een site maken en als die goed in elkaar zit en waarde toevoegt, dan komen mensen en als het bevalt komen ze terug. Het is niet langer nodig een formele organisatie op te zetten om doelstellingen te kunnen bereiken.

 De kennis zit niet alleen (meer?) in de top

Het is geen vreemde ontwikkeling wanneer je bedenkt dat alles steeds complexer wordt. Veel vraagstukken zijn niet meer “van bovenaf” op te lossen. Dat moet wel met actieve inbreng “van onderaf”, door degenen die weten waar het om draait. Zo bezien zijn sociale media “een geschenk uit de hemel” omdat ze slimmer (samen) werken op alle niveaus faciliteren en bevorderen.

Alexander Crépin

Er wordt ook in deze blog het nodige geschreven over de transitie van organisaties op basis van de management principes uit de vorige eeuw naar organisaties die aansluiting zoeken op de huidige tijdgeest en daarbij een mooie balans zoeken tussen online en offline samenwerken. Er zijn een paar organisaties die daarbij veel aandacht krijgen, Google, Zappos en Pantagonia. Waarschijnlijk omdat ze in het kader van (employer) branding ruimte bieden om een kijkje in huis te geven, maar ook omdat ze mensen aantrekken die de openheid appreciëren en benutten.

Youtube blijft een prachtige uitvinding want het biedt ons de mogelijkheid om verhalen te zien illustreren met leuke clips. Zappos heeft een eigen kanaal opgezet op Youtube. In deze blog over HR bij Zappos geeft de blogger een voorbeeld over vetorecht van HR bij recruitment. Dat doet hem concluderen: ….. The veto power is probably the best example I could find (from a HR pro’s perspective) of how Zappos is truly different. In deze blog is nog meer te lezen en te zien over Zappos en haar specifieke bedrijfscultuur.

(meer…)

Online slimmer (samen)werken

Een “moderne” medewerker kijkt “anders” aan tegen werk, is veel online en kiest daarbij zijn eigen online tools. Dat geldt overigens voor de meeste ”professionals”, die geven doorgaans zelf richting aan de uitvoering van hun werk. Digitalisering, betaalbaar breedband en toegenomen goedkopen geheugencapaciteit maken het daarbij steeds eenvoudiger om plaats- en tijdonafhankelijk te werken.

De “digitale autochtoon” verwacht dit en doet het ook steeds meer. Hij/zij en bereikt doelen veelal op een eigen, zonodig “andere” manier. Daarbij ligt de sleutel tot resultaat doorgaans bij snelle toegang tot informatie en expertise (kennis X ervaring). Informatie is deels te vinden in bedrijfseigen en/of externe informatie/data systemen. De expertise zit meestal “in personen”. Medewerkers zijn mede met het oog hierop actief in allerlei sociale netwerken en forums, starten hun eigen online groep, hun eigen blog.

Men laat zich in de “eigen” online wereld niet sturen door de werkgever! Medewerkers zoeken online hun eigen allianties en partnerships, hetzij privé, in de hobbysfeer of ten behoeve van kun eigen (carrière) ontwikkeling of voor allerlei zakelijke doeleinden. De aard en mate van online netwerk activiteiten verschilt, maar ook hier geldt, we staan pas aan het begin, velen zijn nog zoekende en ontdekken daarbij de voor- en nadelen! Zie oa mijn blog waarin ik o.a. melding maak dat bedrijven medewerkers toegang tot sociale netwerken ontzeggen vanwege de veiligheidsrisico’s.

De digitale wereld is gemeengoed

(meer…)