Unilever

Unilever werkt o.a. met een concept van ‘BV’s in de BV’; samenwerkingsverbanden waarin werknemers een product van begin tot eind samen ontwikkelen in plaats van te werken in een stukje van de keten. Zo is er een (virtueel) global flavour team, waarin de afdelingen research & development en inkoop nauw (online) samenwerken met drie toeleveranciers. ‘Die maken de smaakstoffen en ingrediënten en daar lopen natuurlijk ook veel knappe koppen rond’, zegt Gerrit Smit, leider van het smaakteam. De top van Unilever geeft het wereldwijd opererende team veel vrijheid. Smit waardeert de voordelen: ‘Wat we vroeger anderhalf jaar deden, doen we nu in zes maanden. En het werkt erg stimulerend voor ons en de leveranciers.’ Via deze link is een leuk overzicht te zien van Web 2.0 tools voor virtuele teams zoals deze. In deze Cisco commercial kun je vervolgens zien wat er tegenwoordig mogelijk is met teleconferencing, met online vergaderen.

Proctor & Gamble

CEO Lafley geeft in een interview weer dat Proctor & Gamble tegenwoordig heel anders tegen innovatie aankijkt dan 10 jaar geleden. Het interne R&D proces is veranderd in een “open-source innovation strategy” onder de noemer “connect and develop”. Wat P&G idealiter wil doen is co-creatie en co-design. De nieuwe manier kan omschreven worden als het omarmen van de “collective brains of the World” De doelstelling is dat 50% van de nieuwe producten buiten de eigen laboratoria ontwikkeld wordt.  Het gaat om het tappen van uitvinders netwerken, netwerken van wetenschappers en leveranciers van vernieuwende producten. Er zijn nieuwe functies ontstaan zoals voor de 70 werled wijd werkende “technology entrepreneurs,” or TEs. Dat zijn de scouts, die op zoek zijn naar nieuwe doorbraken in universitaire laboratoria. De TEs ontwikkelen ook “technology game boards” waarin zijn uitwerken waar technologie kansen liggen. P&G  heeft enkele outside netwerken opgezet zoals NineSigma, YourEncore Inc en yet2.com. Meer over de ideeën van Lafley over innovatie hier

Deze discussie tussen een aantal CEO’s laat zien, dat “collaborative innovation” een aanpak is die aanslaat bij de top van het internationale bedrijfsleven.

Shell

Shell is ook overgestapt naar het werken in virtuele teams. Medewerkers kunnen voor meer dan één virtueel team werken, sommigen participeren zelfs in twaalf tegelijkertijd. Dit laatste betreft vooral managers. Overigens betekent hier werken in virtuele teams niet dat er minder gereisd wordt, integendeel. Dat is mede te verklaren uit recent promotie onderzoek. Hieruit blijkt dat binnen virtuele teams de band ontbreekt die je door persoonlijk contact kunt opbouwen. Een van de middelen om daarom tegemoet te komen is elkaar op de hoogte te houden van agenda’s en persoonlijke zaken. Web 2.0 middelen maken dit tegenwoordig vrij eenvoudig mogelijk.

Motek

Motek heeft een interne, organisatiebrede to-do-lijst van alle lopende projecten opgesteld. Deze is inzichtelijk voor alle medewerkers. Met deze openlijk gedeelde lijst hebben de Motek-medewerkers toegang tot informatie die nodig is om betere beslissingen te maken. Dit systeem maakt ze gelukkiger en gemotiveerder.

De klanten en leveranciers van Motek hebben ook toegang tot de lijst en ze bieden vaak hun hulp aan bij een onderwerp. Iedere medewerker van Motek kan zelf iets uitkiezen en er een deadline aan koppelen. Als de taak binnen de deadline wordt uitgevoerd, krijgt de medewerker honderd dollar extra vakantiegeld. Lukt het niet om de deadline te halen, maar communiceert de medewerker dit wel en vraagt hij ook om hulp, dan krijgt hij het geld alsnog.

Dit is een uitstekende manier om het gewenste gedrag te stimuleren. Het is geen probleem dat je je deadline overschrijdt, als je je verantwoordelijkheid maar neemt en om hulp vraagt.

Alexander Crepin