Boeing

Boeing heeft bij het ontwerp van een nieuw type vliegtuig de traditionele manier van werken losgelaten. Dat had betekend dat ze ca 30.000 pagina’s met specs opgesteld zouden hebben en vervolgens met allerlei leveranciers daarover in onderhandeling zijn getreden.

Nu starten Boeing en haar leveranciers het ontwerp van een nieuw vliegtuig in gezamenlijk overleg van nul: leveranciers krijgen heel wat kansen om hun gespecialiseerde kennis in te brengen. De partner-leveranciers leveren grote subentiteiten volledig afgewerkt af aan de assemblagelijn. De integratie ervan neemt nog slechts drie dagen in beslag. Dit is een van de voorbeelden van Don Tapscott uit zijn boek Wikinomics. Kerngedachte van het boek is dat de omgeving van een onderneming veel meer weet en kan dan diezelfde onderneming zelf. Ondernemingen creëren pas echt rijkdom wanneer zij technologie combineren met nieuwe manieren van zakendoen.  

Patagonia

Patagonia maakt outdoor-kleding en -spullen. Het bedrijf is uitgegroeid van een man die parttime bergbeklimmingsuitrustingen maakte om zijn klimavonturen te bekostigen, tot een bedrijf van 200 miljoen dollar. Als je Patagonia bezoekt in Zuid-Californië, dat vlakbij zee ligt, liggen er ook rijen surfplanken in de gangen. Oprichter Yvon Chouinard, een man voor wie ICT abacadabra is, legt in zijn boek uit: Ik ben dan wel zakenman geworden, maar ik pak de dingen op mijn eigen manier aan. Ik ben eigenwijs en schaf een heleboel bureaucratie af. Bij ons vervaagt het onderscheid tussen werk en spel.

Ons beleid heet “Laat Mijn Mensen Gaan Surfen” Dit houdt in dat je kunt gaan surfen als de omstandigheden daarvoor goed zijn. Op elk moment van de dag mag je er tussenuit om te gaan surfen.

Met deze opstelling verandert heel je leven. Ben je erop ingesteld dat je kunt gaan surfen zodra je er zin in hebt, dan staat je hele wereldbeeld op zijn kop. Het hele bedrijf is hierdoor veranderd!

Een mooie uitspraak van hem is: “Er zijn geen 3 sterren restaurants met 50 tafels. Als je top kwaliteit nastreeft dan moet je het klein houden!

Finext

Finext, is een financiële dienstverlener waar innovatie en zelfontwikkeling centraal staan. Er zijn vrijwel geen stafafdelingen en medewerkers maken deel uit van zelforganiserende teams van maximaal twaalf medewerkers die resultaatverantwoordelijk zijn. Er wordt door de teams zelf geïnvesteerd in nieuwe ontwikkelingen en bonussen worden door het team onderling verdeeld. Werknemers krijgen bij fiNext een vast salaris dat ‘onderkant-marktconform’ is en moeten het daarnaast hebben van een variabele teambeloning. Bij goede prestaties is die substantieel. Wie denkt recht te hebben op meer, moet dat zelf intern aannemelijk maken. Alle inkomens zijn openbaar. De directeur is meewerkend voorman en ziet zijn belangrijkste uitdaging als het ‘niet ingrijpen’.

Grameen Bank

Een mooi voorbeeld van anders werken, van een sociale “innovatie” in moeilijke omstandigheden is het micro krediet. Muhammad Yunus de winnaar van de Nobelprijs voor de vrede uit 2006 vertelt er in deze inspirerende lezing over. Hoe hij de traditionele manier van zaken doen in de bankwereld in veel gevallen heeft omgedraaid. Lenen aan mensen die geen duidelijke onderpand hebben, lenen aan vrouwen, werken zonder juristen. Niks sociale media, oog in oog contact met de klanten. Wellicht is zijn verhaal een must voor de “uitvinders” in de financiële sector die vergeten waren wat de nutsfunctie van bankieren is en wat de waarde van transparantie is. Zijn pleidooi voor social business naast profit business lijkt in deze tijd een boeiend antwoord op de gang van zaken in organisaties met exorbitante bonussen. Grameen Bank

 MacDonalds

Vernieuwen betekent ook de talenten van je organisatie de sleutel tot succes maken. MacDonalds staat bekend om de vergaande standaardisatie. Op de hamburger universiteit wordt iedereen opgeleid om waar ook ter wereld dezelfde hamburger te kunnen serveren. Mac Donalds heeft een heel consistent en coherent beleid gebouwd rondom de competenties van hun medewerkers. Dit is de eigenlijke kracht van de organisatie.

Enige jaren geleden werd het imago van MacDonalds aangetast omdat een jonge gezonde man na een maand fastfood doodziek werd. Hoe kon Mac haar positieve imago weer terug krijgen? MacDonalds ging niet kijken naar andere bereidingswijze of aantonen dat ze wél gezond eten serveerden. Nee, ze keken naar wat de medewerkers het allerbeste konden: gestandaardiseerde hapklare (gezonde) brokken snel serveren. Dus verschenen er fruitshakes, salades, etc. En wat een succes. Het imago van MacDonalds was gered.

 Ikea

Ikea heeft “huddle rooms” dat zijn kamers waar iedereen in het bedrijf gebruik van mag maken. Die hoef je niet te reserveren. Het draagt er aan bij dat medewerkers spontaan even bij elkaar gaan zitten en ideeën uitwisselen.

Wordt vervolgd.

Ik ben benieuwd naar de bevindingen van mijn lezers.

Alexander Crépin